나는 왜 이 일을 하는가? 나, 우리, 세상을 움직이고자 하는 그대에게

  사이먼 사이넥의 『나는 왜 이 일을 하는가?』의 원제는 『Start with Why』입니다. 원제처럼 이 책의 작가인 사이먼 사이넥은 조직이 지속적인 발전을 하려면 Why로부터 시작된 기준을 바탕으로 모든 의사결정을 내려야 한다고 주장합니다. 

  『나는 왜 이 일을 하는가』에 따르면 사람을 움직이는 방법에는 2가지가 있습니다.

  첫째, 조종입니다. 조종은 제품의 가격을 할인하거나, 무상 서비스 기간을 주거나, 1+1 행사를 시행하는 등 여러 가지 방법들로 사람들의 반응을 끌어내는 것입니다. 이러한 조종은 단기적으로 고객들을 끌어올 수 있고 재구매를 유발할 수도 있습니다. 하지만 지속적으로 기업에 충성하는 고객을 만들 수는 없습니다. 정치로 치면 단 한 번의 표를 받고 마는 방법입니다.

  두 번째 방법은 영감입니다. 영감이란 내가 가진 상상력과 꿈을 다른 이들에게 전염시켜 사람을 움직이는 방법입니다. 영감을 통하면 조종을 통한 방법과는 반대로 고객들을 장기적으로 끌어올 수 있고 고객들의 충성도도 얻을 수 있습니다. 정치로 치면 평생을 지지해주고 협력해주는 지지세력을 얻는 것과 같은 것입니다.

  다음은 이 책에서 가장 중요한 개념인 '골든서클'입니다. 골든서클은 황금비에서 나온 개념입니다. 외관상으로 무질서해 보이는 자연에 질서가 존재한다는 증거를 보여준 황금비와 마찬가지로, 골든서클은 인간의 행동에도 질서와 예측가능성이 존재함을 보여줍니다. 즉, 골든서클은 ‘나는 왜 이렇게 행동하는가?’에 대한 근거와 이유를 이해할 수 있게 도와줍니다.

  골든서클은 크게 세 부분으로 나누어져 있습니다. 첫째, ‘왜’는 사람들의 신념, 가치관, 비전, 존재이유 등을 의미합니다. 다음으로 ‘어떻게’는 ‘왜’를 실현하기 위한 방법들, 예를 들어 기업의 프로세스나 특별한 판매 제안 등을 의미합니다. 마지막으로 '무엇을'은 '왜'의 결과로 나온 제품이나 서비스를 의미합니다.

  대부분의 사람들은 이 골든서클에서 무엇을 -> 어떻게 -> 왜 순서로 생각하고 행동하고 커뮤니케이션 합니다. 하지만 크기나 분야에 관계없이 탁월한 기업들과 사람들은 이 서클의 안쪽에서부터 생각하고 행동하고 커뮤니케이션합니다. 다시 말해서, 서클의 중심인 '왜'에서부터 시작하는 것입니다.

 

  이러한 골든서클의 사례로 애플과 델을 들 수 있습니다. 특히, 애플은 골든서클 원리의 상당 부분을 입증해주는 훌륭한 사례입니다. 애플은 일반 기업들과는 달리 '왜'에서 출발하여 커뮤니케이션합니다. 애플은 항상 자신들의 신념인 '다르게 생각하라'로부터 시작합니다. 그 결과 애플은 신제품 출시일마다 항상 줄을 서서 기다릴만큼  충성을 표하는 고객들을 얻었습니다. 또 컴퓨터, MP3, 핸드폰 등 새롭게 시도하는 거의 모든 사업 분야에서 성공을 거두었습니다. 또 자신들의 신념을 실현하기 위해 VR과 헬스케어 사업을 미래 사업으로 준비하고 있습니다.

  델도 애플과 마찬가지로 제품의 품질이 뛰어나고 다른 분야의 제품을 만들 능력과 자질이 충분한 회사입니다. 하지만 그들은 자신들의 '왜'를 커뮤니케이션 하지 않았습니다. 델은 '우리는 컴퓨터를 만드는 회사다'라고 스스로 '무엇을'하는 회사인지 규격화했습니다. 그 결과 소비자는 컴퓨터를 만드는 델의 이름을 단 PDA나 MP3를 구입하는 것을 께름칙하게 여겼고 델은 해당 사업 분야에서 실패를 했습니다. 또 새로운 미래 사업으로 나아가지 못하고 주력 사업에만 집중할 수 밖에 없는 상황을 맞았습니다.

  이러한 사례들을 통해 사람들은 '무엇을'이나 '어떻게'를 보고 구매하지 않고 '왜'를 보고 구매한다는 사실을 알 수 있습니다.

  그렇다면 왜 사람들은 '왜'에 끌리는 것일까요? 그 이유는 우리들의 뇌 구조에서 찾을 수 있습니다. 인간 뇌의 단면도를 보면, 뇌를 구성하는 3개 층이 골든서클의 층과 정확하게 일치합니다.

  호모 사피엔스의 뇌에서 마지막으로 출현한 영역은 신피질이라는 외각 부분입니다. 신피질은 골든서클의 '무엇을'에 해당합니다. 신피질은 합리적이고 분석적인 사고와 언어를 담당합니다.

  가운데 두 부분은 변연계를 구성합니다. 변연계는 신뢰, 충성심 등 모든 감정을 담당합니다. 또 인간의 모든 행동과 의사결정을 담당합니다. 즉, 골든서클의 안쪽에서 바깥으로 의사전달을 할 때, 그러니까 왜에서부터 무엇을로 의사전달을 할 때, 의사결정을 담당하는 두뇌영역을 향해 직접 말을 걸기 때문에 사람들의 직접적인 행동을 유발하는 것입니다.

  이러한 생명의 작용원리 때문에 사람들은 조직의 '무엇을', '어떻게'에 대해서는 관심이 없지만 '왜'에는 마음을 열고 구매를 하게 되는 것입니다.

  

  이러한 골든서클이 제대로 작동하려면, 모든 부문이 균형을 이루어야 하고 올바른 순서로 진행되어야 합니다.

  우선 '왜'는 명료해야 합니다. 기업과 그 구성원들이 내가 왜 이 일을 하는지 모른다면 구매자를 끌어올 수 없습니다. 또 기업의 리더가 자사 제품 혹은 서비스에 존재이유를 명료하게 설명하지 못한다면 직원들이 회사에 나올 이유를 잃게 되고 회사는 소비자들에게 신뢰를 잃을 것입니다. 그러므로 진정한 영감을 주기 위해서는 명료한 '왜'로부터 출발해야 합니다.

  다음으로 ‘어떻게’에서는 원칙이 매우 중요합니다. 골든서클은 장기적인 성공을 가져다줍니다. 하지만 장기적이기에 어쩔 수 없이 여러 혼돈과 유혹들을 마주하게 됩니다. 따라서 '왜'에 집중하고 지속적으로 가치를 추구하기 위해 '어떻게'에서는 원칙을 바탕으로 한 규율과 절제가 매우 중요합니다.

  마지막으로 '무엇을'에서는 일관성이 매우 중요합니다. '무엇을'은 '왜'와 '어떻게'의 결과물입니다. 말하고 행동하는 모든 것인 겁니다. 그러나 그 말과 행동에 일관성이 없다면, 그 누구도 그들의 신념과 목적의식을 신뢰하지 않을 것입니다. 따라서 무엇을 하고 무엇을 하지 않을 것인지 일관성 있게 유지하는 것이 무엇을 부문에서 매우 중요한 것입니다.

  다음은 혁신의 확산법칙입니다. 기업이 매스마켓에서 성공하기 위해서는 정중앙에 두터운 층을 공략해야 하는 것이 아니라 곡선의 가장 왼쪽에 있는 15~18%의 사람들을 먼저 확보해야 합니다. 즉, 티핑포인트를 돌파해야 합니다. 왜냐하면 주류시장의 사람들은 독이 들어 있을지도 모를 것을 성큼 집어먹지 않기 때문입니다. 이들은 다른 사람이 먼저 해보기 전에는 결코 시도하지 않습니다.

  여기서 확산법칙 곡선의 왼편에 포진한 사람들의 흥미를 유발시키려면 '왜'그걸 하는 지가 명료해야 합니다. 이들은 자신의 철학과 대의, 신념을 외부에 드러낼 목적으로 제품이나 서비스를 구매하기 때문입니다. 따라서 기업은 명료한 '왜'로 시작하여 왼쪽의 사람들을 얻는다면 캐즘을 극복하고 주류 시장에서 성공을 거둘 수 있을 것입니다.

  다음은 3차원 골든서클입니다. 골든서클의 개념을 입체적으로 조망해보면, 현실세계에서 '훌륭한 조직을 구축하는 법'을 터득할 수 있습니다.

  여기서 맨 위의 '왜'층은 리더 혹은 드리머가 됩니다. 이들은 '왜'에 대해 끊임없이 설파하는 역할을 해야 합니다.

  중간의 '어떻게' 층은 고위간부 혹은 빌더가 됩니다. 이들은 '왜'를 실현하기 위해 프로세스를 구축하고 시스템을 만드는 역할을 합니다.

  아래의 '무엇을'층은 대다수 직원입니다. 이곳은 소비자와 직접 접촉하며 눈으로 확인할 수 있고 손으로 잡을 수 있는 모든 일들이 실제로 일어나는 곳입니다.

  훌륭한 조직에서는 훌륭한 '왜' 타입의 리더/드리머에게 영감을 받아 고무된 '어떻게' 타입의 고위간부/빌더가 있어 대의명분을 구체화하고 시스템을 만들어냅니다. 또 이러한 조직이라는 원뿔은 명료한 '왜'를 가진 사람이 바깥세상을 향해 그들의 메시지를 전달할 때, 그것을 효과적으로 가능하게 해주는 신념의 메가폰이 됩니다. 이를 통해 시장에서 높은 신뢰와 충성도를 만들며 장기적인 성공을 이어가게 됩니다. 

  마지막으로 스쿨버스 테스트입니다. 앞의 표는 기업의 일생을 나타내는 표입니다. 위쪽 직선인 무엇을은 수익, 주가, 시장점유율 같은 수치들입니다. 아래쪽 왜는 기업의 리더가 설정한 신념의 명료함을 의미합니다.

  기업이 성장할 때 어느 순간 '왜'의 명료함이 흐려지기 시작하는 때가 찾아옵니다. 그 순간이 바로 균열이 시작되는 순간입니다. 기업이 지속적으로 번창하기 위해서는 ‘왜’를 지속적으로 명료하게 만들어 '왜'와 '무엇을'이 평행하게 만들어야 합니다. 애플, 스타벅스, 월마트 등 세계적으로 유명한 기업들 모두 이러한 균열의 순간을 겪고 이겨내왔습니다.

  또 기업의 리더가 스쿨버스에 치이게 되더라고 기업이 동일한 속도로 번창하게 하기 위해서는 승계를 통해 비전의 연속성을 이어가야 합니다. 창업가와 같은 리더 한 사람에게 의존하기 보다는 어느 누가 오더라도 기업의 명료한 '왜'가 지속되게 만들어야 지속 성장하는 기업을 만들 수 있을 것입니다.

  다음으로 느낀 것은 스티븐 코비의 『성공하는 사람들의 7가지 습관』과의 연결성입니다. 『나는 왜 이 일을 하는가』를 읽으며 몇몇 부분에서 『성공하는 사람들의 7가지 습관』에서 배운 것과 일치하는 것을 발견했고 이해를 넓힐 수 있었습니다.

  우선 『나는 왜 이 일을 하는가』에서 말하는 명료한 WHY는 습관2 : 끝을 생각하며 시작하라와 연결되었습니다. 명료한 Why에 해당하는 신념, 가치관, 비전 등은 습관2에서 강조하는 목적, 원칙 들과 일맥상통한다고 생각합니다. 저는 원래 평소에 장기적인 목표를 가지기 보다는 오늘 하루하루에 충실하는 것이 더 중요하다고 생각해왔습니다. 왜냐하면 오늘날의 외부환경은 너무나도 빠르게 변화하기 때문에 계획을 세우기가 거의 불가능하다고 생각했기 때문입니다. 하지만 위의 두 책을 읽고 의견이 일치되는 부분들을 보며 장기적인 비전을 가져야겠다는 생각이 들었습니다.

  다음으로 드리머와 빌더의 상호작용하는 모습은 습관6 시너지를 내라 연결되었습니다. 결국 조직에서 탁월함을 발휘하기 위해서는 나와 다른 사람들과 적절히 협업하며 시너지를 창출해야 된다는 것을 배웠습니다.

  마지막으로 『나는 왜 이 일을 하는가』의 마지막 부분에서 “기업이나 조직의 ‘왜’를 아는 것, 또 사회운동의 ‘왜’를 이해하는 것은 언제나 하나에서 시작한다. 바로 자기 자신이다.” 라는 구절을 읽고 『성공하는 사람들의 7가지 습관』에서 강조한 '내적 성품 위주의 사고'와 연결이 되었습니다. 결국 조직에 도움이 되기 위해서는 우선 자기 자신부터 성장시켜야겠다는 생각이 들었습니다.